Living in the Flat World

「世界はフラットになっている」と考えれば、世の中の変化も少し違った見方ができるはず!その考え方のもと、ITを中心に日常生活から世界のニュースまで幅広い題材を取り上げるブログ。

コダック

コダックの経営破綻と「イノベーションのジレンマ」(下)

前々回前回のエントリに続いて、「イノベーションのジレンマ」に関して。

コダックのような既存技術(アナログカメラ)に強みを持った企業は、不連続な技術革新(デジタルカメラ)に対して、どのように向き合えばよいのか?

【答え】
不連続な技術革新(クリステンセンはこれを「破壊的技術」と呼んでいる)を扱うための独立した新組織を作るしか方法は無い。

この新組織は、予算や企業文化の面で、本体組織とは完全に独立させなければいけない。相手にする顧客やパートナー企業も本体組織とは別のものであるべきだし、地理的にも本体組織とは離れた場所に置いたほうが良い。

もしくは既に不連続な技術革新に取り組んでいる別企業を買収するのも一つの手段である。ただしその場合、本体組織との統合や、本体組織からの介入は最小限にしなければいけない。



【成功例】
IBMは、元々大型コンピュータの製造販売に圧倒的な強みをもっていた企業である。
IBM System 360
そのIBMにとって、「パソコン」が将来脅威になりうる不連続な技術革新であることは、パソコン黎明期に既に予想されていた。ところが、黎明期のパソコンはある意味おもちゃのような代物で、ビジネス規模が小さすぎて巨大企業IBMが取り組めるものではなかった。しかしだからと言って、何もやらないと将来的に飲み込まれてしまうことも十分予想できる。つまり、典型的なイノベーションのジレンマに陥ってしまったのだ。

しかし、IBMは「イノベーションのジレンマ」が出版される20年も前に、この本に書かれている通りの正しいことを実施した。本社のあるニューヨークから遠く離れたフロリダ州に、完全に独立した組織を作ってパソコン事業を担当させたのだ。

こうして登場したのが、「IBM PC」である。
初代IBM PC
これをきっかけに、IBMのパソコン事業は少なくとも5年程度は十分に成功し、パソコン業界の中心的な存在となった。(2012年現在我々が利用しているWindowsパソコンも、この初代IBM PCの影響を受けている。パソコンの持続的進化の歴史を紐解くと、源流はこのIBM PCに行き着くのだ。)

成功していた5年間は、フロリダにあるIBMの新組織はニューヨークの本社にお伺いを立てる必要なく、自由に部品を調達し、独自の販売チャネルで自由に販売し、パソコン業界での競争上のニーズに適したコスト構造を自由に形成できる自立的な組織として存在していた。

残念ながらIBMのパソコン事業が成功したと言えたのは、最初の5年間のみだった。興味深いことに、パソコン部門と本体組織の緊密な連携を図ることをニューヨークの本社が決定したタイミングで、IBMのパソコン事業は衰退してしまった。2012年現在、もうIBMはパソコン事業から撤退している。

同様の成功事例は、IBMのパソコン事業だけでなく、HP(Hewlett Packard)のインクジェットプリンタ事業(それまでHPは、レーザープリンタから主な収益を上げていた)や、カンタムの3.5インチハードディスク事業など、相当数あるらしい。


【それでもコダックは失敗した】
「イノベーションのジレンマ」は、私のような経営学が専門ではない者でも知っている、最も有名なビジネス理論のひとつだ。コダックの経営陣は、「イノベーションのジレンマ」を読んでいなかったのだろうか?いや、それも考えにくい。

こちらの日経ビジネスの記事は、まさにコダックの件に関するクリステンセン教授のコメントを掲載していることが興味深いが、そのコメントは完全に納得できるものとは言いがたい。教授曰く「これほどの難題に直面した企業は他に見たことがない。新たに登場した技術が従来のものと根本的に違いすぎて、旧技術をもって課題を乗り越えるのは不可能だった」とのこと。コダックのケースは、本当に前代未聞の難題だったのだろうか?IBMが一時的にしろ乗り越えたパソコンだって、技術は従来のものと根本的に違いすぎるものだと思うのだが。 それに、富士フイルムが、危機を乗り越えられた説明にもなっていない。

富士フイルムとコダックが明暗を分けた理由に関しては、Web上で多くの論評が見られる。しかし、例えばこちらの「フラッシュ・メモリが日本発だから富士フイルムは生き残れた」との記事のように、ロジカルな説明になっていないものが多い。(「フラッシュ・メモリが日本発」は、理由の一つにはなっても、決定的な理由とするには、いくらなんでも根拠が薄弱)

もっとも納得のいく説明をしていたのが、こちらの大前研一氏の論評。日米の「株主の圧力の差」が、富士フイルムとコダックの明暗を分けたとのこと。日本の株主は、総じて企業がキャッシュを保持することに寛大で、そのキャッシュを使って新規事業に投資することが出来た。一方で、欧米の株主は、企業がキャッシュを持つことを許さない(株主への配当を要求する)ので、新規事業投資のための十分なキャッシュが無かったとのこと。

昨今、円高の影響で軒並み不調が伝えられる日本の製造業だが、この大前研一氏の見解は、日本企業の将来の競争力にひと筋の光を与えてくれるもののように思う。


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2012年3月18日追記
富士フイルムさんの社名を、本来大きな「イ」で書くところを間違って小さい「ィ」で記載してしまっていた。謹んでお詫び申し上げると共に、本文修正させていただきました。申し訳ございませんでした。

キヤノンさんの「ヤ」と共に、富士フイルムさんの「イ」が小さくならないのは、有名な話だそうです。無知をBlogで晒すことは、恥ずかしいことである反面、学習の機会も与えられます。
 

コダックの経営破綻と「イノベーションのジレンマ」(中)

前回のエントリに続いて、「イノベーションのジレンマ」に関してまとめる。

イーストマン・コダックの経営破綻を伝えるニュースには、多くの場合次のような論評が加えられていた。いわく「フィルム事業に拘るあまり、デジタルカメラへの対応が遅れてしまった」と。
そして多くの人は次のように考えただろう。
「もっと早くからデジタルカメラへの移行を進めていればよかったのに。」
「判断を遅らせた経営者の責任は大きい。」

しかし「イノベーションのジレンマ」によると、ことはそんなに簡単なことではないらしい。コダックのように、旧来技術(例:アナログカメラ)で良好な経営を行っている企業にとっては、不連続な技術革新(デジタルカメラ)を使った新規市場に参入することは、「不可能」と思えるほど難しく、参入したとしてもほとんど失敗してしまうと言うのだ。

なぜそこまで難しいのか?
「イノベーションのジレンマ」の著者クリステンセンは、いくつかのもっともな理由と、興味深い事例を挙げている。


【理由1】不連続な技術革新による新しい市場は、優良企業にとって旨みが無い
今現在「儲かる事業」をしている企業が、その儲かる事業のための資源を削ってまでして、「儲けの少ない新規事業」に力を入れることは、はたして正しい判断なのだろうか? 少なくとも短期的には、その正しさを裏付ける結果を得られることはまず無い。

前回のエントリで書いたように、「不連続な技術革新」は、登場直後は機能・性能・品質ともに良くない「粗悪品」として扱われる。したがってそのような製品では、少ない利益で安く売るか、もしくは極端に高くなって一部のマニアしか買わないかで、事業としての利益は極めて低くなる。いくら将来の市場拡大の可能性があったとしても、初期の時点では明らかに「投資すべきでない市場」なのである。

特にコダックの場合、カメラ購入後もフィルムによる収入の続くアナログカメラは、実に旨みのあるビジネスであり、フィルム収入の無いデジタルカメラへの投資は、当時は「自分の首を絞める」行為以外の何ものでもなかった。新規市場への投資は、短期的には明らかに損な行為なのだ。

それでも(例えばスティーブ・ジョブズのような)優れた経営者ならば、「未来への投資」として、儲けの少ない新規事業に投資するのだろうか? コダックはもっと早くデジタルカメラに投資すべきだったのだろうか? いや、それはあくまで「あと出しジャンケン」の発想である。以降の理由で説明するように、「新規事業の将来の市場予測」は、実は極めて極めて難しい。


【理由2】「不連続な技術革新」による将来の市場予測は極めて難しい
我々は、不連続な技術革新が市場においても成功し、旧来技術を使った製品を駆逐する例をたくさん見てきた。「アナログカメラを駆逐したデジタルカメラ」「大型コンピュータを駆逐したパソコン」「パソコンを駆逐する勢いのタブレット」などだ。
しかし、それらの影に隠れた「失敗作」も多くあることを忘れてはいけない。

こちらの写真の製品をご存知だろうか?
Apple Newton
ディスプレイ下のリンゴのマークに注目して欲しいのだが、これは1992年にAppleが発表したPDA(携帯情報端末)「Newton」だ。これを知っている人は、それなりのAppleマニアのはずで、一般にはほとんど知られていない。そのことからも分かるように、ビジネス的には大失敗で、鳴かず飛ばずのまま生産を終了してしまった。当時のCEOジョン・スカリーが「最重要プロジェクト」と位置づけて、研究・開発はもちろん、市場調査にも膨大な予算をつぎ込んだにもかかわらずである。

Appleのような企業でさえも、新しい市場は読み誤って失敗する。他の企業もしかりである。それにはれっきとした理由があって、「今存在しない市場」は、そもそも分析のやりようがないのだ。分析したとしてもその分析は、「持続的な進歩を前提とした既存の市場」の分析でしかなく、「不連続な革新による新規市場」の分析にはなっていないのだ。



【理由3】新規市場は、既存優良企業よりも新興企業には有利
完全な失敗に終わったとされているAppleのPDA「Newton」は、いったいどれくらい売れたのだろうか?「2年間で14万台」だったそうだ。これが「少ない=失敗」とされた根拠は、当時のAppleの全体の売上げに占めるNewtonの割合が1%にも満たなかったことによる。
ところで、次の製品の同じ期間の売上げ台数との比較は、非常に興味深い。
AppleII
このパソコンは1977年のAppleの大成功作「Apple II」で、これによってAppleは、当時のパソコン業界のリーダーの地位に立った。実は、大成功だったと言われるApple IIの販売実績は、「2年間で4万3千台」であった。それでも、社員が数名しかいなかった当時のAppleにとっては爆発的な成功と言ってよかった。

1992年当時、既に規模の大きくなったAppleにとっては、Newtonは失敗作だったかもしれない。しかし同じような製品を小さな新興企業が製造販売し、同じ程度売れれば、それは素晴らしい成功になっていたのである。つまり、不連続な革新を使った新規市場は、中小の新興企業にとっては簡単にビジネスを継続できても、大企業にとってはそう簡単にビジネスを継続できるほどの成功は得られないのである。



【理由4】不連続な革新技術による成功は、偶然の要素も大きい
新しい技術を生み出してそれがビジネス的にも成功すると、それは「成功事例」として大いに注目を集めることになる。現在のAppleへの注目がまさにそれだが、「成功には○○のような必然性があった」と語られることはあっても、成功を偶然の産物にしてしまう論評は極めて少ない。しかしそれは、偶然を理由にしては物語的に面白くないだけで、偶然による成功事例は実際には相当に多くあるようだ。

クリステンセンによると、ホンダが小型オートバイでアメリカ市場で成功したのは、全くもって偶然と幸運の産物であり、成功するための主体的な戦略・投資を、当時のホンダには全くと言ってよいほど実施していなかった。むしろ、当初は完全に間違った戦略・投資をしていたのだ。

1959年当時のホンダは、米国市場に進出するにあたって「市場調査」を行い、「米国では50cc程度の小型バイクなど誰も欲しがっていない=小型バイクの市場は無い」と結論づけた。そのため米国向けに大型バイクを新たに開発し売り込んだが、既存メーカーに対する優位性に欠けたため、全く売れなかった。

ところが、「売るため」ではなく、当時は予算も限られていたホンダの社員が「自分たちの移動用」に持ち込んだ小型バイクが、周囲のアメリカ人達の注目を集め始めていた。市場調査によって「そんなニーズは無い」と結論づけられた小型バイクは、実はニーズは十分にあったのだ。アメリカ人にとっては「見たことないから欲しいと想像すら出来なかった」だけで、実物さえ目にすれば、それは十分に欲しいものだった。このような新たな市場は、「市場調査」では正しい答えを出せない。ホンダの場合、「予算削減のために、やむなく持ち込んだ小型バイク」が、偶然にも幸運を呼んだのである。

下記は、「小型バイクにもニーズはある」と気づいてからの、当時のホンダの広告。
Nicest people on a HONDA
それまでは、米国でのオートバイは、「マッチョな男たちの乗り物」としての市場しかなかったが、それ以外の「普通の人々」でも乗れるバイクがあることを啓蒙している。

 【まとめ】
ここまでのまとめとして、クリステンセンの記述をそのまま引用するのがよいだろう。

なお、これまで私は「不連続な技術革新」と言う用語を使ってきた。一方、クリステンセンの著書では「破壊的技術(disruptive technology)」と言う用語が使われている。実はこの2つは同じものだ。後述する理由により、私が勝手に呼び方を変えたいた。
「破壊的技術」と書くと、どうしても「破壊的なほど素晴らしい技術」と思われがちであるが、ほとんどの場合そうではない。むしろ粗悪な製品として世に出されることのほうが多い。「破壊的」なのはその内容ではなく、あくまでそれがもたらす結果のことである。「破壊的技術」が「素晴らしい技術」と勘違いされないように、あえて「破壊的技術」との用語を避けていた。下記の赤太字は、日本語版「イノベーションのジレンマ」からの、そのままの引用である。
(→以降の黒字は、私(山田)のコメント)


1.資源の依存。優良企業の資源配分のパターンは、実質的に、顧客が支配している。
→アナログカメラとフィルムを求める顧客がいる以上、コダックがその顧客の要望を無視することは容易ではなかった。

2.小規模な市場は、大企業の成長需要を解決しない。
→かつてのAppleの失敗作「Newton」は、大成功作と言われた「Apple II」よりも多く売れたが、大企業となったAppleの成長需要を満たすことができなかった。

3.破壊的技術の最終的な用途は事前にはわからない。失敗は成功への一歩である。
→ホンダの小型バイクがアメリカで受け入れられるとは、事前には誰も分からなかった。需要があるはずの大型バイクの失敗で、はじめて小型バイクの需要に気がついた。

4.組織の能力は、組織内で働く人材の能力とは関係ない。組織の能力は、そのプロセスと価値基準にある。現在の事業モデルの核となる能力を生み出すプロセスと価値基準が、実は破壊的技術に直面したときに、無能力さの決定的要因になる。
→大型コンピュータのビジネスで成功する組織の能力(プロセスや価値基準)は、パソコンのビジネスで成功する能力とは全く異なっている。

5.技術の供給は市場の需要と一致しないことがある。確立された市場では魅力のない破壊的技術の特徴が、新しい市場では大きな価値を生むことがある。
→家電としてのオーディオ・ビジュアル機器は、より良い画質・音質が求められ、持続的な技術はその要求に合わせて進歩した。画質・音質ともに劣悪な「ネット動画」は、不特定多数との共有と言う新しい市場では、その手軽さが大きな価値となった。

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では大企業は、不連続な革新にどう対処すればよいのか?
ここまでの記述で、コダックのような既存技術に強みを持った企業にとっては、不連続な技術革新に対処するのが「不可能」と言えるほど難しいことを書いてきた。不連続な技術革新を前にしては、衰退を待つしかないのだろうか?

僅かだが道はある。現に富士フイルムは生き残った。その方法については次回のエントリにて。


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2012年3月18日追記
富士フイルムさんの社名を、本来大きな「イ」で書くところを間違って小さい「ィ」で記載してしまっていた。謹んでお詫び申し上げると共に、本文修正させていただきました。申し訳ございませんでした。

キヤノンさんの「ヤ」と共に、富士フイルムさんの「イ」が小さくならないのは、有名な話だそうです。無知をBlogで晒すことは、恥ずかしいことである反面、学習の機会も与えられます。
 

コダックの経営破綻と「イノベーションのジレンマ」(上)

米国を代表する企業のひとつであるイーストマン・コダックが経営破綻した。
コダック経営破綻
ニュースを聞いた瞬間に、これはまさに「イノベーションのジレンマ」だと思った。そのように考えたのは私だけではないらしく、Web上では既に、コダック経営破綻を「イノベーションのジレンマ」と結びつけて論評している記事が複数見られる。
その中で読み応えがあったのは下記の2つ。

(いずれも海外経済紙の翻訳で、日本人評論家による分析ではないのが少々寂しいが)

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「イノベーションのジレンマ」とは、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンの1997年発表の著書のこと。
イノベーションのジレンマ

この本は、知る人ぞ知るビジネス書の名著中の名著であるし、私自身も2007年頃に読んで「まさに評判通りの名著」だと確信した。今後も、コダックのように「イノベーションのジレンマ」で説明できる企業の衰退は多発すると思われるし、技術面での未来予測をするにはこの本の理論は不可欠だ。この本の重要性は益々高まっていくだろう。

今日からの一連のエントリでは、本を読んでいない人のためにと、自分自身の備忘録として「イノベーションのジレンマ」の理論をまとめておくとともに、コダックの事例をさらに深堀りして考えてみたい。

なお、以降の説明は、私(山田 晃嗣)がクレイトン・クリステンセン教授の本を読んで理解した内容を、私の言葉でまとめたものだ。内容的におかしなところや理解しにくい所があれば、責任はクリステンセン教授ではなく私にある。

【入門「イノベーションのジレンマ」】
市場で売られている製品やサービスは、供給者側の競争により、技術面でより良く進歩していくことが普通である。それら技術的進歩は大きく分けて、「持続的な技術の進歩」「不連続な革新」の2つに分類される。

情報機器の進歩で例えるなら、CPUのクロック、メモリ搭載量、価格性能比などが向上していくのは「持続的な技術の進歩」と言える。一方で、それまでキーボードとマウスを使って操作していたものから、マウスもキーボードもない「画面のタッチ」によって操作する情報機器(タブレット)の登場は、「不連続な革新」と言える。

上で例に挙げた「タブレット」では、iPadの登場があまりにも衝撃的だったので、「不連続な革新」とは「誰もが驚く凄い技術」であると思われがちだが、実はそうではない。
ほとんどの場合、「不連続な革新」が初めて世の中に姿を現す時は、「性能・機能・品質の劣る粗悪な製品」として登場する。
であるがために、登場当初は「不連続な革新」は正当に評価されず、注目も集めない。

しかし、そんな粗悪な製品でも、時間が経てばこちらも「持続的な技術の進歩」が得られ、いつか市場が要求する性能・機能・品質のレベルを超えることになる。

ここまでの流れを図に表すと、下記のようになる。(クリックで拡大)

今回伝えられたコダックのニュースの場合、赤矢印がアナログカメラで、青矢印がディジタルカメラであり、赤矢印のアナログカメラを作っていたコダックが衰退したと説明できる。


私が専門とするIT(情報技術)の世界では、次の例が一番有名である。赤矢印をかつての大型コンピュータ青矢印をパソコン、緑の点線を「企業情報システム基盤としての要求」と考えるのだ。登場直後(1970年代後半)のパソコンは、性能・機能・品質、いずれも貧弱すぎて企業の情報システムで使えるレベルでは無かった。それどころか将来そうなりうると予測できた人もごく僅かだった。ところが、持続的な技術の進歩で、いまやパソコンとそれから発展したPCサーバーが企業情報システムの中核を担い、大型コンピュータはごく一部の金融などの分野で使われているのみである。

興味深いのは、青矢印の例として筆頭だったパソコンも、ひょっとしたら赤矢印に分類されてしまう日も近いかもしれないことだ。その際に青矢印になりうるのがiPadなどのタブレットだ。

上にも書いたが、iPadの場合はその登場があまりに華々しかったので、「不連続な革新」による登場早々いきなり注目を集めたように思われがちだ。だが実はそうではない。タブレットのiPadは電話機のiPhoneからの「持続的な技術の進歩」であるし、さらに電話機のiPhoneは、携帯音楽プレーヤーのiPodからの「持続的な技術の進歩」とも言える。iPodが登場した際に、これをベースに持続的な進歩をしたものが、将来パソコンの存在を脅かすものになると予想できた人はまずいなかっただろう。

ここまで読まれたかたは、次のように思われたかもしれない。
「なるほど、技術革新を生み出せるよう研究開発に投資したり、革新技術を使った製品への移行を迅速に行うことが、今後の企業経営の重要な要素になりそうだ。」
「(例えばスティーブ・ジョブズのような)英断を下せるような経営者のいる企業こそ生き残れそうだ。」

いや実は「研究開発や経営判断の問題ではない。」と、「イノベーションのジレンマ」で、著者クレイトン・クリステンセン教授は書いている。
赤矢印の企業にとっては、どんなに研究開発に注力して、どんなに正しい経営判断をしても、青矢印の技術の出現すると、衰退への道以外は無いと。

普通に考えれば、研究開発に投資し、赤矢印の企業自身が青矢印の「不連続な革新」を行えば良いようにみえる。だが、うまく「不連続な革新」となるような技術を生み出せたとしても、それはビジネス的には必ず失敗するのだ。

我々は、この事実を忘れてはいけない。



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